Увеличете ефективността и намалете отпадъците
Целта на СЕР
Поръчването на инвентара при необходимост означава, че дружеството не притежава запаси за безопасност и работи с постоянно ниски нива на запасите.
Тази стратегия помага на компаниите да намалят разходите си за запаси , да повишат ефективността и да намалят отпадъците. СЕР изисква производителите да бъдат много точни в прогнозите за търсенето на техните продукти.
Управлението на инвентара точно в момента е положителна стратегия за управление на инвентаризацията на разходите, въпреки че може да доведе и до разчети. Целта на СЕР е да подобри възвръщаемостта на инвестициите на компанията чрез намаляване на несъществените разходи.
Съществуват и някои конкуриращи се системи за управление на инвентара, включително производство на къси цикли (SCM), производство на непрекъснат поток (CFM) и производство на потоци от търсенето (DFM).
Системата за инвентаризация на СЕР представлява преход от по-старата стратегия "точно в случай", при която производителите са извършвали много по-големи запаси от запаси и сурови стоки, в случай че е необходимо да произвеждат повече единици поради по-голямото търсене.
История на техниката
Техниката на управление произлиза от Япония и често се приписва на Toyota.
Мнозина обаче смятат, че японските корабостроителници са първите, които развиват и успешно прилагат този подход. Произходът му се възприема като три пъти: следвоенната липса на пари в Япония, липсата на пространство за големи фабрики и инвентаризация и липсата на природни ресурси в Япония. По този начин японците "наклониха" своите процеси и се ражда JIT.
Новините за процеса и успеха на JIT / TPS достигат западните брегове през 1977 г. с реализации в САЩ и други развити страни, започващи през 1980 г.
Предимства на системата
СИТ предлага предимства, като например да позволи на производителите да запазят кратките срокове на производство и да премине към нови продукти бързо и лесно, ако е необходимо. Компаниите, които използват СЕР, вече не трябва да поддържат огромно пространство за съхранение на склад. Фирмата също така вече не трябва да харчи големи суми пари за суровини за производство, защото само поръчва точно това, от което се нуждае, което освобождава паричния поток за други цели.
Стратегията, използвана в Toyota
Тойота започна да използва контрол на инвентара на JIT през 70-те години на миналия век и отне повече от 15 години, за да усъвършенства своя процес. Тойота изпраща поръчки за закупуване на производствени части само когато получава нови поръчки от клиенти.
Производството на Toyota и JIT ще бъде успешно, докато компанията поддържа стабилна скорост на производство, с висококачествена изработка и разрушаване на машината в завода, което може да забави производството. Освен това се нуждаят от надеждни доставчици, които винаги могат да доставят части бързо, както и способността ефективно да се сглобяват машини, които обединяват своите автомобили.
Потенциални рискове
Списъците на СЕР могат да доведат до смущения във веригата за доставки .
Това отнема само един доставчик на суровини, който има разбивка и не може да достави стоките навреме, за да спре целия производствен процес на производителя. Поръчката на клиент за стоки, която надхвърля прогнозираните очаквания на компанията, може да доведе до недостиг на части, които забавят доставката на крайните продукти на всички клиенти.
Пример за прекъсване
През 1997 г. пожар, който се проведе в завод за части на спирачките, собственост на компанията Aisin, унищожи капацитета си да произвежда част от P-клапата за автомобили Toyota. Aisin беше единственият доставчик на тази част за Toyota и компанията трябваше да изключи производството за няколко седмици. Поради нивата на инвентара на JIT на Тойота, той изтече от частите на Р-клапана само след един ден.
Пожар в компанията, която беше единственият доставчик на частта за Toyota, и фактът, че заводът беше спрян в продължение на седмици, можеше да опустоши снабдителната линия на Toyota.
За щастие, един от доставчиците на Aisin успя да преработи и да започне да произвежда необходимите P-клапани само след два дни.
Независимо от това, пожарът струва на Toyota почти 15 милиарда долара загубени приходи и 70 000 автомобила. Проблемът премина през други доставчици за Toyota. Някои доставчици бяха принудени да затворят, защото производителят на автомобили не се нуждаеше от части, за да довърши автомобили на монтажната линия.