Разпознайте и оценете необходимостта от организационна промяна, докато растете.
Когато една организация не е успяла напълно да развие вътрешните системи, от които се нуждае на даден етап на растеж, тя започва да изпитва "нарастващи болки".
Нарастващите болки в малък бизнес са симптоми, които организацията трябва да направи преход.
Нека разгледаме най-често срещаните организационни нарастващи болки и да обсъдим степента, до която различните размери и видове бизнес опит растат болезнени, въз основа на данните, събрани през последните двадесет години.
Десетте най-често срещани организационни болки в растежа
Тъй като организациите наемат повече служители и правят повече бизнес, те често изпитват различни нарастващи болки, които сигнализират, че нещо се е объркало в процеса на организационно развитие.
Това са десетте най-често срещани организационни нарастващи болки, които предприемачите трябва да бъдат подготвени да се справят в своите компании:
1. Хората смятат, че "няма достатъчно часове през деня".
2. Хората прекарват прекалено много време "да изгарят огъня".
3. Хората не са наясно какво правят другите хора.
4. Хората нямат представа за това къде се намира фирмата.
5. Има твърде малко добри мениджъри.
6. Хората смятат, че "трябва да го направя сам, ако искам да го направя правилно".
7. Повечето хора смятат, че срещите са загуба на време.
8. Когато се правят планове, има много малко последващи действия, така че нещата просто не се свършат.
9. Някои хора се чувстват несигурни относно мястото си във фирмата.
10. Фирмата продължава да расте в продажбите, но не и в печалбите.
Всяка от тези нарастващи болки е описана по-долу.
1. Хората усещат, че "няма достатъчно часове през деня".
Едно от най-често срещаните организационни болки в растежа е оплакването, че никога няма достатъчно време. Служителите смятат, че могат да работят двайсет и четири часа на ден, седем дни в седмицата, и все още нямат достатъчно време, за да направят всичко възможно.
Те започват да се оплакват от "претоварване" и прекомерен стрес. Както физическите лица, така и отделите се чувстват, че винаги се опитват да наваксват, но никога не успяват. Колкото повече вършат работа, толкова повече изглежда, че това води до безкраен цикъл. Хората се чувстват така, сякаш са на бягаща пътечка.
Ефектът от тези чувства може да бъде далеч. На първо място, убежденията на служителите, че те се преработват ненужно, могат да доведат до проблеми с морала. Оплакванията може да се увеличат. Второ, служителите могат да започнат да изпитват физически заболявания, предизвикани от прекомерен стрес. Тези психологически и физически проблеми могат да доведат до увеличаване на отсъствията, които могат да намалят производителността на компанията. Накрая, служителите могат просто да решат, че вече не могат да работят при тези условия и могат да напуснат организацията. Това ще доведе до значителни разходи за оборот и разходи за подмяна, свързани с набирането, подбора и обучението на нови хора.
Когато много служители имат чувството, че няма достатъчно време през деня, обикновено никой не страда повече от това чувство, отколкото създаващия предприемача на компанията. Предприемачът, който в крайна сметка е отговорен за успеха на фирмата, може да работи шестнадесет часа на ден, седем дни в седмицата, в стремежа си да поддържа компанията ефективна и да помага да расте.
С нарастването на организацията предприемачът започва да забелязва, че вече не може да упражнява пълен контрол върху функционирането му. Тази реализация може да доведе до голям личен стрес.
2. Хората прекарват твърде много време "Изгаряне на пожари".
Втората често срещана растяща болка се изразява в прекалено дълго време, прекарано в справянето с краткосрочни кризи - "изгаряне на огъня". Този проблем обикновено се дължи на липсата на планиране на дълги разстояния и обикновено липсата на стратегически план. Индивидуалните служители и организацията като цяло живеят от ден на ден, без да знаят какво да очакват. Резултатът може да бъде загуба на организационна производителност, ефективност и ефективност.
Примери за проблема "пожари" са лесни за намиране. В една компания липсата на планиране накара поръчките да се влошават ненужно, което води до прекомерен натиск върху служителите и спад в производителността на работното място . Шофьорите трябваше да бъдат наети през уикендите и вечерите, за да изпълняват поръчки, някои от които вече бяха закъснели. В други компании липсата на планиране може да доведе до други краткосрочни кризи. Например, липсата на планиране може да доведе до недостиг на продавачи. Поради тези недостатъци една компания може да бъде принудена да наема нови хора и да ги накара да работят почти незабавно, понякога без подходящо обучение. Това от своя страна може да допринесе за краткосрочни проблеми с производителността, защото новите хора не притежават необходимите умения да бъдат добри търговци.
Пожарите бяха толкова разпространени в една производствена компания на стойност 50 млн. Долара, която мениджърите започнаха да наричат себе си като "пожарникари", а висшето ръководство възнаграждаваше средното ръководство за уменията си да се справят с кризи.
Когато стана очевидно, че мениджърите, които са били ефективни в "противопожарната защита", се пренебрегват, някои от тях стават "пожарникари", за да обърнат внимание на висшето ръководство.
3. Хората не осъзнават какво правят другите хора.
Друг симптом на организираното нарастващо болка е, че много хора все повече не знаят за точния характер на работата си и как тези работни места са свързани с тези на другите.
Това създава ситуация, в която хората и отделите правят всичко, което искат да направят, и да кажат, че останалите задачи не са "наша отговорност". Може да се стигне до постоянно разминаване между хората и отделите за отговорността. Организацията може да стане група от изолирани и понякога отслабващи фракции.
Тези проблеми обикновено се дължат на липсата на организационна структура и точни дефиниции на ролите и отговорностите, както и на ефективното изграждане на екип. Взаимоотношенията между хората и между отделите, както и индивидуалните отговорности може да са неясни.
Изолирането на отделите един от друг може да доведе до дублиране на усилия или в задачи, които остават непълни, защото те са "отговорност на някой друг". Постоянни аргументи между отдели могат да се появят и върху териториалните и организационните ресурси.
4. Хората не могат да разберат къде се намира фирмата.
Друга типична нарастваща болка е широко разпространената липса на разбиране за това къде се намира фирмата.
Служителите могат да се оплакват, че "фирмата няма идентичност" и или обвиняват горното ръководство, че не предоставя достатъчно информация за бъдещата посока на компанията, или по-лошо вярва, че дори и висшето ръководство не знае какво ще бъде тази посока.
По принцип е имало разбивка на съобщенията. Това беше един от критичните проблеми в Wang Laboratories, довел до оставката на Фредерик Уанг, син на основателя на компанията Анг Уанг. Изглежда, че висшето ръководство на Wang не е успяло да развие и / или да съобщи своята стратегия за увеличаване на пазарните възможности. В резултат на това продавачите станаха объркани за кой пазар Wang искаше да преследва.
Когато недостатъчната комуникация се комбинира с бързите промени, както често се случва в развиващите се фирми, служителите могат да започнат да се чувстват неспокойни. За да облекчат това безпокойство, те могат или да създадат свои собствени мрежи за получаване на желаната информация, или да вярват, че знаят посоката на компанията, въпреки че ръководството всъщност не е съобщило тази информация. Ако тревожността се увеличи до точката, в която става непоносима, служителите могат да започнат да напускат фирмата.
Оборотът от този вид може да бъде много скъп за дадена фирма.
5. Има твърде малко добри мениджъри.
Въпреки че фирма може да има значителен брой хора, които притежават титлата "мениджър", може да няма много добри мениджъри. Мениджърите могат да се оплакват, че носят отговорност, но нямат правомощия. Служителите могат да се оплакват от липсата на насоки или от обратна връзка, която техните мениджъри предоставят. Организацията може да забележи, че някои от компонентите й имат значително по-висока или по-ниска производителност от други.
То може да бъде поразено и от мениджъри, които постоянно се оплакват, че нямат време да изпълнят своите административни отговорности, защото са твърде заети да увеличават бизнеса си. Когато възникнат някои или всички от тези събития, нещо не е наред с управленската функция на организацията.
Проблемът може да е, че компанията е насърчила успешни "изпълнители" (продавачи, офиса и т.н.) на ролята на мениджър, като се предполага, че те също ще бъдат успешни в тази роля. Тези две роли обаче изискват значително различни умения. По този начин, без подходящо обучение, много "изпълнители" ще се провалят в ролята на мениджъра . Тяхната тенденция да продължават да "правиш" ще се прояви в лоши умения за делегиране и лоша координация на дейностите на другите. Подчинените могат да се оплакват, че не знаят какво трябва да направят.
Проблеми като тези предполагат, че компанията не отделя достатъчно ресурси, за да развие група от талантливи мениджъри.
Той може да разчита твърде много на обучението на работното място, а не на официалните програми за развитие на управлението. Например, през дните на бърз растеж в Ashton-Tate, управителите се умножиха почти толкова бързо, колкото зайците. Единият мениджър заяви: "Бях нает и после бях придружен в моя отдел. Ескортът каза: "Ето вашето отделение.
"Аналогично, бързият растеж в Apple Computers доведе Стив Джобс да привлече" професионални мениджъри ", включително Джон Скъли, за да помогне за управлението на фирмата, тъй като компанията не е развила кадри от мениджъри, тъй като е нараснал.
Проблемите с управлението също могат да са резултат от реални или възприети организационни ограничения, които ограничават авторитета на мениджъра. Усещането, че само висшето ръководство има отговорността за взимане на решения, е често срещано в фирмите, които преминават към професионално управление. Това е реликва от дните, в които основателният предприемач е взел всички решения на фирмата.
6. Хората се чувстват, че "трябва да го направя сам, ако искам да го направя правилно".
Все по-често, тъй като хората са разочаровани от трудността да се правят нещата в една организация, те усещат, че "ако искам да направя нещо правилно, трябва да го направя сам". Този симптом, като липса на координация, е причинен от липсата на ясно определени роли, отговорности и връзки между ролите.
Както беше обсъдено по-рано, когато ролите и отговорностите не са ясно дефинирани, лицата или отделите са склонни да действат сами, защото не знаят коя е отговорността на дадена задача. Също така те могат да изпълняват задачата си, за да избегнат конфронтация, тъй като лицето или отделът, към когото се опитват да делегират отговорност, могат да го откажат.
Работейки под тази философия, отделите се изолират един от друг и работата в екип става минимална. Всяка част от фирмата "прави своето нещо", без да обмисля доброто на цялото. Комуникацията между ръководството и по-ниските нива на организацията и между отделите може да е минимална, тъй като организацията няма официална система, чрез която да се предава информация.
7. Повечето хора смятат, че срещите са загуба на време.
Признавайки необходимостта от по-добра координация и комуникация, разрастващата се организация може да започне да провежда срещи. За съжаление в много фирми тези срещи не са нищо повече от дискусии между хората. Те нямат планирани дневен ред и често нямат назначен лидер. Вследствие на това срещите стават свободни за всички, тенденцията е да се стимулират безкрайно и рядко да водят до решения.
Хората се чувстват разочаровани и заключават, че "нашите срещи са загуба на време".
Например, скоро след като Джон Скъли се присъедини към Apple Computer, той присъства на среща за управление в Pajaro Dunes, Калифорния, където Apple имаше много отстъпления. Докато Скъли се опита да се съсредоточи върху стратегически въпроси, той имаше сравнително малко успехи в контролирането на дискусията. Традиционната оперативна процедура за тази група беше за членовете да кажат каквото и да било, независимо от фактическата основа или относимостта си към конкретната точка от дневния ред.
В резултат на това е било трудно да се постигнат целите на такива срещи по ефективен начин.
Други жалби относно срещите включват липса на последващи действия във връзка с взетите решения. Някои компании планират срещи за годишно или месечно планиране, по време на които се определят цели за отделните служители, отдели и компанията като цяло. Тези сесии са загуба на време, ако хората пренебрегнат целите, които са поставени или не успяват да наблюдават напредъка си към тези цели.
Допълнителен пример за неефективно използване на време за срещи може да се появи в процеса на оценка на изпълнението. В много организации, които започват да преминават към професионално управление, оценките на изпълнението са просто дискусии между супервайзърите и подчинените. Обективните цели за изпълнение не могат да бъдат зададени или, ако са зададени, може да не бъдат наблюдавани от служител или мениджър. Мениджърите в тези фирми също така са склонни да избягват отрицателни отзиви.
Без такава обратна връзка служителите не могат да научат какво трябва да направят, за да подобрят производителността. Тъй като се обменя малка истинска информация, срещите за оценка на изпълнението са загуба на време както на надзирателя, така и на подчинените.
8. Когато се правят планове, има много малко последващи действия, така че нещата просто не са готови.
Друг признак на предприемачество с нарастващи болки е липсата на последващи действия, след като са направени плановете.
Признавайки, че необходимостта от планиране е по-голяма, отколкото в миналото, предприемачът може да въведе процес на планиране. Хората преминават през предложенията за подготовка на бизнес плановете , но нещата, които бяха планирани, просто не се свършат. В един невероятен случай нямаше никакви последващи действия, просто защото планът, след като беше подготвен, просто седеше в чекмедже за цялата година до следващата година. На въпроса за плана, един старши мениджър заяви: "О, това. Това е в бюрото ми, никога не го гледам.
В някои случаи няма последващи действия, тъй като компанията все още не е разработила адекватни системи за наблюдение на нейните цели. Например, много фирми желаят да следят финансовите си цели, но не са разработили счетоводна система, която може да предостави необходимата информация за това.
В други случаи проследяването не се случва, защото персоналът не е получил подходящо обучение за настройване, мониторинг и оценка на целите. Те определят цели, които не могат да бъдат постигнати или не могат да бъдат измерени, или не знаят как да оценяват и дават полезна обратна връзка относно постигането на целите. Тези проблеми обикновено се появяват най-често в процеса на оценка на изпълнението.
9. Някои хора се чувстват несигурни за своето място във фирмата.
Като последица от други организационни нарастващи болки, служителите започват да се чувстват несигурни относно мястото си във фирмата.
Обикновено предприемачът се притеснява от проблемите, пред които е изправена организацията и поради това наема външен мениджър от "тежката категория". Това действие може да е придружено от прекратяването на един или повече настоящи мениджъри. Служителите се притесняват отчасти защото не разбират причините за тези и други промени. Когато тревожността стане твърде висока, това може да доведе до проблеми с морала или прекомерно оборот.
Служителите също могат да станат несигурни, защото не могат да видят стойността на позицията си на фирмата. Това се случва, когато ролите и отговорностите не са ясно дефинирани и се появяват и прекъсвания. Служителите започват да се чудят дали те ще бъдат в непосредствена близост до "брадвата". В опит да се защитят, те се пазят в тайна и не правят "вълни". Това води до изолация и намаляване на работата в екип.
Цели отдели могат да пострадат от необходимостта да останат изолирани, за да се предпазят от елиминиране. Това може да доведе до известен брой шизофрения сред служителите. Те започват да питат: "Аз съм лоялен към моя отдел или към организацията като цяло?"
10. Фирмата продължава да расте в продажбите, но не и в печалбите.
Ако всички други нарастващи болки са разрешени да съществуват, може да се появи един последен симптом. В някои случаи продажбите продължават да се увеличават, докато печалбите остават непроменени, така че компанията успява само да увеличи работното си натоварване. В най-лошите случаи продажбите се увеличават, докато общите печалби всъщност намаляват. Както ще видите в следващите глави, компаниите могат да започнат да губят пари, без да имат представа защо . Бизнес загубата може да бъде доста значителна, въпреки че продажбите са се увеличили. Има много примери за предприемачески компании, които са преживели този проблем, включително Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express и Osborne Computer.
В значителен брой компании спадът в печалбата може да бъде резултат от основната философия, която набляга на продажбите. Хората в тези компании могат да кажат: "Ако продажбите са добри, тогава печалбата ще бъде добра", или "Печалбата ще се погрижи за себе си". Печалбата в тези компании не е изрична цел, а остава само това, което остава след разходите.
В компаниите, ориентирани към продажбите, хората често привикват да харчат всичко, от което се нуждаят, за да направят продажба или да популяризират организацията. Организациите също могат да страдат поради системите, които възнаграждават служителите за постигането на целите на продажбите, а не за целите на печалбата.
Измерване на организационните нарастващи болки
Някои хора вярват, че решаването на проблемите на растежа е да се избегне растеж.
За съжаление, много скоро след основаването на една организация, тя трябва да расте или да умре. Мениджърите обаче могат да контролират темпа на растеж, но е нереалистично да се опитате да останете на определен размер или етап на развитие.
Това означава, че трябва да се научим как да управляваме растежа и неизбежните преходи, които то изисква. Ръководителите на бързо развиващи се компании от всякакъв мащаб или тип трябва да се научат да разпознават организационните нарастващи болки и да предприемат стъпки, за да ги облекчат, за да могат организациите им да продължат да работят успешно.