Какво може да научите от малките и средни предприятия от Starbucks
За средния бизнес оператор, сравненията на веригата за доставки, направени с Starbucks, може да изглеждат малко обезсърчаващи при първия руж. В края на краищата кафето за производство на кафе генерира годишни приходи от над 22 милиарда долара, работещи над 25 000 магазина на шест континента. И като се има предвид, че той отваря нови магазини в Китай с процент на един магазин на всеки 15 часа, той не показва никакъв признак на отнемане. Starbucks в момента оперира 3000 магазина в Китай и възнамерява да има 5000 пункта до 2021 г.
Докато съществуват важни уроци, които компаниите от Fortune 500 могат да открият от подхода на Starbucks, съществуват и важни прозрения, които могат да помогнат на операторите на малки и средни предприятия да пренасочат своите вериги за доставки към следващото ниво. В края на краищата, запомнете, че Starbucks започна своята романтична романтика с клиенти през 1971 г. с единствения си магазин в пазара на Сийдъл Pike Place.
За оператора на малко търговско предприятие съществуват много спешни бизнес приоритети, които като че ли тропоят веригата за доставки. Една от вашите "задължителни" задачи, обаче, определено трябва да бъде овладяване на това как достъпното движение на съставките, материалите, продуктите и услугите се съчетава, за да помогне на вашите предложения да бъдат незабравими за клиентите. Нека да вземем по-близък цикъл при проучването на Starbucks и след това да проучим някои идеи как да "кофеинизираме" своя подход към върховите постижения на веригата за доставки.
Неотложната необходимост от промяна на веригата на доставките
Трансформацията "Старбъкс" продължава да се цитира като водещ пример за това как да се получи правилната верига за доставки, дори и в лицето на огромна сложност и зашеметяващ растеж. През 2000-те, Starbucks вече е състезателен ход, с увеличение на приходите от 4,1 милиарда долара през 2003 г. на 10,4 милиарда долара през 2008 година.
Захранващите линии на "Старбъкс" се бореха да поддържат темпото с тази бърза експанзия, а разходите за управлението й се изпаряваха. Тази ситуация беше изострена от икономическия спад в края на 2000-те години.
Както съобщава Джеймс А. Куук в Supply Chain Quarterly, "Между октомври 2007 г. и октомври 2008 г. разходите за веригата за доставки в САЩ се увеличиха от 750 млн. Долара на повече от 825 млн. Долара, а продажбите за американски магазини, в продължение на най-малко една година спадна с 10% през същия период. "Тази криза сигнализира за необходимостта от различен подход.
Питър Д. Гибънс, който преди това е ръководил глобалните производствени операции, е поверен на веригата за доставки на Starbucks. Първите му действия бяха да определи колко добре компанията обслужваше магазините и да разбере по-добре разходите. Той установи, че по-малко от половината от поръчките за магазини пристигат навреме. Той също така установи, че бързият растеж на "Старбъкс" го е накарал да се наклони тежко на аутсорсинга. Около 65 до 70% от разходите за веригата за доставки са резултат от аутсорсинг споразумения за транспорт, логистика и договорно производство.
Трансформацията на веригата за доставки на Starbucks
Както разказа Cooke, Гибънс и неговият екип създадоха тристепенния план за трансформация на веригата за доставки.
Първо, то ще реорганизира и опрости своята верига на доставки с ясно определени функционални роли. На второ място, това ще намали разходите, като същевременно ще подобри нивата на обслужване. И накрая, това би създало основата за поддържане и подобряване на способностите на веригата за доставки в бъдеще.
- Реорганизиране: В последните етапи на 2008 г. компанията направи важна стъпка за опростяване и централизиране на предишната си фрагментирана верига на доставки. Екипът го реорганизира така, че всяка роля да попадне в една от четирите основни функционални групи: план, източник, изработване и изпълнение.
- Намаляване на разходите и подобряване на обслужването: С извършената реорганизация, всяка функционална група беше натоварена с намирането на подобрения. Групата за снабдяване, например, работи върху идентифицирането на факторите, които предизвикват повишаване на цените. Чрез научни изследвания тя по-добре разбра кои продукти трябва да струват и в резултат на това може да договаря по-добри договори. От своя страна, производствената група определи, че може да намали цената, както и времето за доставка, като отвори пета американска пещ за пържене. Друг важен аспект на трансформацията беше въвеждането на седмични индекси с много ясни показатели за обслужване, разходи и производителност. Този подход позволи на разширената верига за доставки да има обща референтна рамка, като целите са съгласувани с общия успех на предприятието. Една от ключовите логистични мерки бе получаването на поръчка "Навреме в пълен размер".
- Бъдещи възможности: Със системи, създадени да осигурят изпълнението на веригата за доставки в настоящето и в близко бъдеще, компанията започна процес, като полага специални усилия да наеме само най-добрите налични таланти за попълване на екипа за управление на веригата за доставки. Компанията се ангажира и с обучение на съществуващ персонал.
Резултатите от трансформацията бяха похвални. Във всяка от двете следващи години тя намалява разходите за веригата за доставки с половин милиард долара. През следващите години "Старбъкс" продължава да прави крачка напред, като гарантира 100% кафе в справедлива търговия, преследвайки целите си за устойчивост и установява своята програма за сътрудничество в областта на кафета и фермата (CAFEu.) С производителите на кафе. Също така продължава да се възприема технология с цел подобряване на опита на клиентите, например чрез онлайн поръчки, както и подпомагане на други дигитални иновации в новите си мегастори.
Starbucks предлагат верига за други фирми
Елиминиране на ненужната сложност: Сложността, под формата на многобройни външни връзки и други загубени синергии, беше тъмната страна на зрелищния растеж на Starbucks. Компанията започна да се връща назад, като категоризира работните места само в четири функции. Помислете как можете да опростите работата си, като организирате бизнеса си и представите ясна визия, както и да определите ролите и отговорностите. В малък бизнес служителите могат да изпълнят няколко функции на веригата за доставки, а не да се специализират само в една, но да организират вашата верига за доставки с ясен фокус върху това, което е важно за цялостния успех. Работете, за да идентифицирате и премахнете дейностите, които не добавят стойност.
Познайте първо своите разходи и след това действайте: Имате ли разбиране за разходите за шофьорите на стоките или материалите, които купувате, или за разходите за водачите на стоките или услугите, които предлагате? В случая на "Старбъкс" те построиха модели "трябва да струват", за да разберат по-добре разходите за тях, като им позволиха да постигнат по-добри сделки. Като по-малък бизнес може да сте по-скъпи от производителя на цените, но като разберете структурата на разходите, може да откриете нови възможности. Например има ли възможност за договаряне на по-добра тарифа за товарен превоз, ако можете да ускорите бързото разтоварване на дока или да вземете доставка в различно време? Вместо да изпращате всички пратки чрез куриерска услуга, какво ще кажете за преминаването към по-евтини LTL за пълните пратки с палети?
Използвайте scorecards: Използването на scorecards може да ви помогне да проследите най-важните показатели или ключовите индикатори за ефективност на организацията. Резултатните карти предоставят мощен метод за привеждане в съответствие на дейностите във вашата компания и между трети страни, както в случая на Starbucks. Използването на чести карти за проследяване, които проследяват водещите индикатори, може да Ви помогне да откриете възникващи проблеми. Докато резултатите не са панацея сами по себе си, те могат да бъдат мощни инструменти, ако се полагат грижи, за да се гарантира, че най-важните показатели са идентифицирани и след това се предприемат действия при необходимост.
Ангажирайте се с устойчивостта: Starbucks е намерила здравословна комбинация между стремежите за устойчивост и рентабилността. Той е направил крачки по цялата си верига за доставки, от фермите и от своята дистрибуторска мрежа до своите търговски обекти. Той вярва, че както клиентите, така и служителите ще резонират с ценностите си и ще го подкрепят. Помислете как можете да направите вашата верига за доставки по-зелена чрез такива стъпки, като намаляване на използването на енергия във вашия магазин, постигане на LEED сертифициране във Вашия обект, предприемане на снабдяване със сертифицирани продукти или премахване на отпадъците от веригата за доставки.
Направете своето съоръжение в лабораторията за иновации : В новите мегастори на Starbucks компанията ги третира като новаторска лаборатория за останалите магазини в своята система. Независимо дали имате едно или няколко местонахождения на бизнеса, никога не забравяйте важността на систематичната подкрепа на иновациите и възможностите за подобряване на опита на клиентите, както и за намаляване на разходите в процеса.
Ключът към успеха на Starbucks винаги е бил неговият клиентски опит и с течение на годините успява да използва своята верига за доставки не само за подкрепа, но и за подобряване на удоволствието от клиентите, като същевременно по-добре управлява разходите си за веригата за доставки. Може да имате много по-малък контрол върху вашата верига за доставки, отколкото в Powerhouse като Starbucks, но с по-добро разбиране и активно управление, Вие спомагате за успеха на вашата компания.
Също така разгледайте CPFR .